優(yōu)酷上海亞克力來盤點2014年那些失敗的電商
優(yōu)酷上海亞克力來盤點2014年那些失敗的電商
2014年，移動互聯(lián)網、O2O興起，電商行業(yè)競爭激烈，進入到高速發(fā)展時期。電商轉型求生、悄然倒閉、被收購重生的戲碼不斷上演。讓我們看看中國電商企業(yè)庫監(jiān)測顯示的電商行業(yè)失敗案例。
【案例一】樂蜂網：“達人效應”轉化率低 難逃運轉風險
被收購時間：2014年2月
發(fā)展概述：樂蜂成立于2008年，由知名電視人李靜創(chuàng)辦，是一家明星達人運營、靜佳自有品牌及美妝垂直電商為一體的平臺。其母公司東方風行分別獲得紅杉資本A輪投資、中金和寬帶基金B輪4000萬美金投資。
據中國化妝品電商網監(jiān)測顯示，自2012年起，每年2月底至3月底，樂蜂網舉辦為期一個月的全網“桃花節(jié)”，并逐漸成為化妝品垂直電商中一年一度最大規(guī)模的商業(yè)活動。
2014年2月，樂蜂網以1.125億美元出售75%的股份，“賣身”唯品會。
分析師點評：樂蜂網以“明星達人效應”進行宣傳推廣，短時間內可聚集人氣，但購買力轉化不高。過分倚重明星達人，偏離電商核心，公司整體戰(zhàn)略一再搖擺，長期運轉下來風險很大。一旦達人效果降低，會對整個銷售產生重大創(chuàng)傷。樂蜂網借代理品牌推廣自有品牌的運營模式，難以維系業(yè)務鏈條擴充。
【案例二】麥考林：“三位一體”牽制定位不清轉型艱難
被收購時間：2014年2月
發(fā)展概述：1999年麥網正式上線，麥考林開始涉足電子商務領域。
2008年2月，紅杉資本斥資8000萬美元收購部分麥考林股份，這是紅杉在國內最大的單筆投資。
2010年10月，麥考林赴美上市，成為“中國B2C第一股”，上市初期股價瘋漲到18美元，被稱為仙股。但2012-1013兩年間，麥考林連續(xù)巨虧、瀕臨退市風險。
2014年2月，商圈網以約3900萬美元收購麥考林約2.9億股普通股，占股63.7%。
據了解，麥考林的業(yè)務包括門店、電子商務和DM三部分，而這樣多元化的業(yè)務發(fā)展被指拖累麥考林業(yè)績。盡管近年來麥考林試圖通過關閉線下門店、打造線上開放平臺等方式進行止損，但在激烈的電商競爭中麥考林仍然不斷退色，銷售慘淡。
分析師點評：麥考林采用“線上+實體+郵購”三位一體的多渠道分銷模式。中國電子商務研究中心網絡零售部助理分析師孫璐倩認為，隨著中國電商的急劇發(fā)展，這種三條腿戰(zhàn)略卻相互牽制，受控于資本導致戰(zhàn)略不清晰，喪失了核心競爭力，為未來埋下了"轉型之困"的種子。業(yè)界對麥考林的關注度持續(xù)下降，長期巨虧讓麥考林壓力山大。被收購是麥考林的最佳出路，業(yè)績明顯改善。
【案例三】俏物悄語：“洋”模式簡單復制遭遇“水土不服”
倒閉時間：2014年3月
發(fā)展概述：2008年，國內限時搶購模式興起，俏物悄語平臺應運而生，提供各品牌網絡特賣會。
2011年6月，俏物悄語獲得經緯創(chuàng)投及今日資本4300萬美元投資，一度“風光無限”。
2012年，有媒體曾曝出俏物悄語在資金鏈上出現(xiàn)困難，并有大幅裁員的現(xiàn)象，但俏物悄語官方發(fā)出聲明否認該說法。
2014年3月25日，中國電子商務研究中心(100EC.CN)獨家爆料，俏物悄語于24日晚宣布破產清算，CEO藍石失蹤數(shù)月，拖欠上百名員工數(shù)月工資。8月9日，藍石首度回應破產原因是倉庫遭“內賊”私吞變賣12萬件貨物，致使公司資金無法周轉。
分析師點評：中國電子商務研究中心網絡零售部助理分析師孫璐倩認為，俏物悄語的商業(yè)模式是法國Vente-Privee.com的復制，生搬硬套，未經“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒落。2013年，凡客、當當、京東紛紛涉足“限時特賣”業(yè)務，市場競爭加劇，俏物悄語生存狀況進一步惡化。在追求規(guī)模、低價的同時，忽略了企業(yè)利潤，最后被資本‘綁架’，分崩離析。
【案例四】飯統(tǒng)網：重運營模式錯失轉型時機遭行業(yè)淘汰
被收購時間：2014年4月
發(fā)展概述：2003年12月，飯統(tǒng)網上線，成為中國第一家免費提供餐廳預訂服務、免費提供餐飲優(yōu)惠折扣服務的在線餐飲綜合服務企業(yè)。
據中國餐飲O2O網監(jiān)測顯示，2008年6月，飯統(tǒng)網全資收購廣州“天下飯莊”網站，市場擴張;2008年7月，飯統(tǒng)網獲得四家海外風險投資企業(yè)近3000萬元人民幣風投。;2014年4月23日，飯統(tǒng)網倒閉，CEO臧力失聯(lián)，大部分員工11個月的工資被拖欠。
分析師點評：飯統(tǒng)網的模式比較重，耗費大量人力成本資金。2010年起，“百團大戰(zhàn)”格局逐漸形成，帶來巨大挑戰(zhàn)，飯統(tǒng)網卻應對遲緩，在競爭中失去了先機。飯統(tǒng)網運營戰(zhàn)略搖擺不定，錯失移動互聯(lián)網的機遇。資金鏈斷裂，股權轉移紛爭，拖欠員工薪資，最終導致飯統(tǒng)網在餐飲O2O行業(yè)中走向滅亡。
【案例五】尊享網：貨源、流量瓶頸難突破導致“大潰敗”
倒閉時間：2014年5月
發(fā)展概述：2010年，尊享網成立,并于2011年8月正式上線，提供奢侈品、時尚潮服、美容護膚等產品，服務高端用戶。
上線一個月后，尊享網獲得軟銀賽富千萬美金投資，成為史上最快拿到軟銀投資的商戶。上線4個月，創(chuàng)下了銷售記錄，完成了部分同類網站一年的銷售額。
2014年5月底，CEO任柯霏發(fā)表微博聲明：“總經理以及股東身份已全部轉出，尊享網也換管理層運營，之后的一切運營狀況，本人概不知悉。”隨后，尊享網已無法打開。
分析師點評：尊享網始終不能突破貨源缺乏瓶頸，得不到品牌授權,也沒有合作伙伴的背書，很難獲得消費者信任。尊享網不接地氣，面向高端用戶，而這類用戶的忠誠度有限。另外，為獲取流量大量燒錢營銷，導致資金鏈斷裂。貨源缺乏、假貨泛濫、購物體驗缺失、價格制約最終沒讓尊享網挨過“寒冬”。
【案例六】天品網：定位不清資金不足難捱同行打擊
被收購時間：2014年6月
發(fā)展概述：2012年8月，天品網上線，核心團隊主要來自淘寶、盛大、凡客等，定位品牌特賣，并獲得藍馳創(chuàng)投和軟銀中國千萬美元投資。
據中國時尚電商網監(jiān)測顯示，天品網上線后曾遭到唯品會的封殺，供應商被告知不可向天品網供貨。唯品會的激烈反應給天品網增加了更多關注的目光，但業(yè)內也擔心它是否能捱得過上市大佬的打擊。
2014年6月，天品網被美麗說并購，并貼出公告，不再提供原有的品牌特賣服務。隨后，天品網關閉。
分析師點評：同是時尚電商，天品網比唯品會起步晚4年，在時機上無競爭優(yōu)勢。唯品會創(chuàng)始人是傳統(tǒng)商人，而天品網創(chuàng)始人及核心團隊主要是互聯(lián)網出身，團隊缺乏商業(yè)意識。另外，天品網雖然是品牌特賣運營模式，但定位仍不清晰。電商林立，天品網資金不足，競爭力薄弱，最終難捱大佬的打擊。
【案例七】髙街網：媒體思維經營模式難成“高階電商”
倒閉時間：2014年6月
發(fā)展概述：2011年9月16日高街網上線，定位時尚名品限時特賣，以穿搭指導吸引成熟白領女性用戶，打破了電商“血拼”價格的陳規(guī)。
上線伊始，已有多家知名VC與其洽談A輪融資事宜。高街網曾以大手筆收購gaojie.com域名，交易價達6位數(shù)。
2014年6月20日，高街網宣布關閉網站，最后“黯然離場”。
分析師點評：高街網定位名品特賣，本小利薄，巨頭林立帶來壓力，成長空間被壓縮。2013年6月，唯品會發(fā)布獨家銷售協(xié)議，高街網斷了糧，瀕臨被淘汰的邊緣。另外，高街網自我宣傳力度缺乏，沒有成功造勢，甚至在倒閉數(shù)十天后，消息才上了各大新聞網站。創(chuàng)始人李云用媒體思維來辦電商，注定了高街網倒閉的命運。
【案例八】夢芭莎：域名復雜不接地氣難免運營之困
被收購時間：2014年8月
發(fā)展概述：2006年12月，夢芭莎成立，定位于內衣垂直網站，隨后迅速擴張女裝、箱包、鞋子等領域。
2007年—2013年，夢芭莎共獲得四輪國際風險資本投資，融資總金額達“八九千萬美金”。
2014年8月，夢芭莎以2000萬美元低價被美國衣路集團收購，團隊裁員至200人。
分析師點評：夢芭莎面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸電”壓力，還承受蘑菇街、美麗說等新興服裝平臺的競爭壓力。另外，夢芭莎域名“Moonbasa”，復雜難記，且與品牌不符，域名上不落地，運營上也就很難。當凡客vancl.com、唯品會vipshop.com域名全新升級后，夢芭莎仍“守舊不前”，最后不得不走上被收購之路。
【案例九】拉手網：“賠本賺吆喝”追求規(guī)模難長足發(fā)展
被收購時間：2014年10月
發(fā)展概述：2010年3月，拉手網成立，同年4月獲得天使投資泰山創(chuàng)投的注資，6月獲得金沙江創(chuàng)投等投資機構的500萬美元A輪股權融資和500萬美元的財務借款。2011年4月，拉手網完成第三輪1.11億美元融資。
2011年10月29日，拉手網赴美啟動IPO，估值高達11億美元。
2014年8月，拉手網再次獲投。2014年10月，三胞集團正式入主拉手網。
分析師點評：2011年沖擊IPO失敗后，拉手網元氣大傷，慢慢跌出了團購網站第一梯隊，市場份額銳減。雖然在2012年“千團大戰(zhàn)”中存活下來，但在極速融資后，拉手網規(guī)模至上的經營思路背后是之前的組織架構和管理機制不能滿足迅速擴張的人力資源，瘋狂燒錢，一度陷入內耗之中，“賠本賺吆喝”終究不利于拉手網長足發(fā)展。
